Добрыя распрацоўшчыкі — на вагу золата. Добрыя цімліды — яшчэ больш рэдкія і дарагія. Аднак кампаніі гатовыя плаціць за спецыялістаў, якія аб'ядноўваюць у сабе глыбокія тэхнічныя веды, разуменне сутнасці вядзення праектаў і ўменне прымусіць каманду працаваць. Не маніпуляцыямі, якія лёгка раскрываюцца супрацоўнікамі, і прыводзяць у выніку толькі да канфліктаў, «італьянскіх забастовак» і іншых разбуральных з'яў. І не «закармліваннем» дэвелапераў і іншага персаналу разнастайнымі «пернікамі». Безумоўна, бонусы ў сістэме матывацыі неабходныя. Але важна разумець, што яны не павінны быць адзіным стымулам выконваць працу.
Што працуе лепш і што больш выгадна: перакупіць лідара ў канкурэнта ці з нуля выхаваць чалавека з патрэбнымі задаткамі ў сябе ў камандзе? Як утрымаць спецыяліста, на якога палююць іншыя праекты? Мы папрасілі пракаментаваць праблему HR-аў беларускіх IT-кампаній.
Кацярына Зіміч, HRM у EffectiveSoft: «Гадаваць цімлідаў у сваёй кампаніі — на парадак больш выгадна»
Кампанія EffectiveSoft, першы ж праект якой да гэтага часу ахоўваецца замоўцам як «стратэгічны рэсурс Кітайскай рэспублікі» выбрала тактыку падрыхтоўкі ўласных цімлідаў. «Наша кампанія не можа паскардзіцца на дэфіцыт цімлідаў, бо мы гадуем іх унутры. Такая тактыка існуе ў EffectiveSoft досыць даўно і цалкам сябе апраўдвае», — сцвярджае HRM кампаніі Кацярына Зіміч.
У EffectiveSoft зыходзяць з меркавання, што перакупка цімлідаў не заўсёды дае станоўчы доўгатэрміновы эфэкт: «Кампаніі заўсёды больш выгадна вырасціць свайго цімліда. Такі спецыяліст будзе на парадак лепш ведаць нюансы вядзення праектаў у кампаніі. Зразумела, ён — больш падрыхтаваны, дасведчаны і адказны».
Як кампанія працуе з рызыкамі пераваблівання канкурэнтамі падрыхтаваных лідараў праектаў? Бо любы працадаўца, які выхаваў добрага спецыяліста, хоча супрацоўнічаць з ім максімальна доўга. Найбольш дзейсны «рэцэпт» з практычнага досведу Кацярыны Зіміч — цікавыя праекты, пажадана спалучаныя з замежнымі камандзіроўкамі. «Добрая зарплата і дадатковыя бонусы таксама ідуць у разлік», — дадае HRM EffectiveSoft.
Алена Гаманько, намеснік генеральнага дырэктара па камунікацыі кампаніі Itransition: «Гаворка не пра «пераманьванне» — гэта пытанне попыту і прапановы»
Вострага дэфіцыту цімлідараў беларускі IT-рынак не адчувае, лічыць прадстаўнік адной з самых вядомых і паспяховых беларускіх кампаній сферы высокіх тэхналогій Itransition. Прычына, на думку намесніка гендырэктара кампаніі, у тым, што IT-галіна сталее, і гэта прыводзіць да з'яўлення высокакваліфікаваных спецыялістаў, якія паступова насычаюць рынак.
У Itransition таксама робяць стаўку на самастойнае выхаванне цімлідараў: «Часта лідарамі каманд становяцца супрацоўнікі, якія пачыналі працу ў кампаніі з першых прыступак, прайшлі шлях ад распрацоўніка да менеджара каманды». Гэта апраўданыя ўкладанні, падкрэсліваюць у кампаніі: часцяком менавіта такі рост дазваляе супрацоўніку стаць высокакваліфікаваным спецыялістам, які ведае задачы знутры і арыентуецца ў дэталях праектаў.
У той жа час Itransition не выпускае з-пад увагі і чужых цімлідараў. «У нас паспяхова развіта практыка прыцягнення цімлідараў з іншых кампаній», — адзначае Алена Гаманько. Чым можна іх прыцягнуць? Праца ў прафесійнай, згуртаванай камандзе, магчымасць развівацца ў цікавых праектах, працаваць з найноўшымі тэхналогіямі — дзеліцца вопытам прадстаўнік Itransition.
Пры гэтым, падкрэслівае Алена Гаманько, «утрымаць распрацоўшчыкаў, калі яны таго самі не хочуць і няма магчымасці прапанаваць тое, што іх зацікавіць, практычна немагчыма. Таму тут, хутчэй, пытанне «попыту-прапановы» чым «пераваблівання». Буйныя кампаніі даюць супрацоўнікам розныя магчымасці для прафесійнага развіцця і росту, а таксама найлепшыя ўмовы працы і адпачынку».
Выдатны варыянт, як распавяла намеснік генеральнага дырэктара Itransition, — унутраная канкурэнцыя паміж праектамі ў рамках адной кампаніі: «У нас мноства прыкладаў, калі супрацоўнікі атрымлівалі дадатковыя навыкі і веды і пераходзілі з адных кірункаў распрацоўкі ў іншыя, мянялі каманды, праекты, задачы, а пры жаданні — развіваліся ў кіраўнічай галіне, станавіліся менеджарамі праектных каманд».
Алеся Семяненка, HRM у InToSoft: «Цімлід, якога кампанія перавабіла ў канкурэнта, можа аказацца для яе куды больш дарагім укладаннем, чым выхаванне ўласнага спецыяліста»
У InToSoft пацвердзілі, што на беларускім ІТ-рынку не так шмат добрых тэхнароў, якія маглі і хацелі б браць на сябе яшчэ і арганізацыйна-кіраўнічыя функцыі. «Заўсёды ёсць дысбаланс у адзін з бакоў. Хтосьці можа быць добрым тэхнічным ментарам, хтосьць, хутчэй, эмацыйным лідарам. І паколькі ў прынцыпе вельмі складана якасна сумяшчаць гэтыя функцыі, дэфіцыт будзе заўсёды», — адзначае HRM кампаніі.
Добрых спецыялістаў пераваблівалі і будуць перавабліваць, лічыць Алеся Семяненка: «У першую чаргу — прапаноўваючы тое, што не можа прапанаваць цяперашняя кампанія. Павышэнне заробку, новыя, больш цікавыя кандыдату тэхналогіі, асаблівы графік, пашырэнне функцый і іншыя «плюшкі».
І гэта працуе, HR падкрэслівае: «Улічваючы, што сярэдні тэрмін жыцця спецыяліста ў IT-кампаніі — 2—3 гады, то ўсе гэтыя спосабы даюць вынік, і праграмісты і цімлідары паспяхова пераманьваюць».
Але пры гэтым, адзначае наша суразмоўніца, на практыцы лепш працуе варыянт выхаваць спецыяліста ў камандзе. І нават калі на гэта было выдаткавана больш часу, сіл і сродкаў кампаніі, вынік на выхадзе бывае больш якасным. І яшчэ адзін важны момант: «Часта каманда не прымае «добрага цімліда» з боку. Ці ж на полі бою гэты «добры цімлід» аказваецца не такім ужо і добрым». У выніку, лічыць эксперт, калі мы гаворым пра «тут і цяпер», то танней перавабіць, але ўлічваючы ўсе рызыкі, у перспектыве гэты варыянт можа аказацца значна больш дарагім для кампаніі.
Аднак, нягледзячы на тое, што, па назіраннях эксперта, IT-супольнасць Беларусі невялікая і спецыялісты, як правіла, маладыя людзі, схільныя да пошуку свайго месца ў жыцці і кар'еры, кампаніі, якія іх наймаюць, працуюць з інтэлектуальнай уласнасцю — сваёй або кліентаў, і для значнай часткі гэтых кампаній пытанне пераваблівання супрацоўнікаў, якія валодаюць ведамі і важнымі для бізнэсу экспертызамі, можа быць істотным.
«Большасць кампаній імкнецца захоўваць сваю рэпутацыю і партнёрскія адносіны з калегамі. Пры гэтым не трэба забываць і тое, што вашы супрацоўнікі могуць вырашыць па-свойму. Вы не зможаце абмежаваць чалавека, які хоча спыніць працу ў вашай кампаніі на законных падставах, а затым уладкоўваецца да вашых канкурэнтаў. Ніякімі законнымі механізмамі гэтага прадухіліць нельга, — падкрэслівае Алеся Семяненка. — У тым ліку таму так шмат сіл у IT-кампаніях Мінска траціцца на матывацыю супрацоўнікаў і захаванне калектыву».
Агляд падрыхтаваны экспертамі Даследчага цэнтра РАБОТА.TUT.BY. Яшчэ больш аналітыкі і статыстыкі шукайце ў групах у сацыяльных сетках Facebook, LinkedIn, Укантакце.
