Чаму пакаленне Z не ўмее працаваць у офісе

Прафесарка псіхалогіі Нью-Ёркскага ўніверсітэта Тэса Уэст піша ў артыкуле для The Wall Street Journal, што амаль усё ў працоўным жыцці трымаецца на ўменні будаваць адносіны: трэба разумець, хто ў камандзе эксперт, хто «разбіраецца ў пытанні», трэба ведаць, як правільна рэагаваць на строгую крытыку кіраўніка, як супрацоўнічаць з людзьмі розных характараў. Гэтыя навыкі — не фармальныя інструкцыі, а сацыяльны досвед, які звычайна набываецца з гадамі.

«Ідэальны шторм»

Раней супрацоўнікі вучыліся гэтаму паступова — праз асабістыя адносіны па-за працай, назіранне за калегамі ў офісе і ўласныя памылкі ў жывых узаемадзеяннях. Але малодшыя пакаленні — познія міленіялы і пакаленне Z — выраслі ва ўмовах «ідэальнага шторму», які пазбавіў іх часткі досведу.

Па-першае, толькі крыху больш за палову з іх (56%) дасягаюць дарослага ўзросту, маючы досвед рамантычных адносін; для параўнання, у папярэдніх пакаленняў гэты паказчык складаў больш за 75%.

Як адзначае аўтар, менавіта раннія адносіны вучаць базавым сацыяльным кампетэнцыям: як выказваць эмоцыі, супрацоўнічаць і дараваць, як і калі канкурыраваць. Гэтыя ж навыкі неабходныя і на працы. Больш за тое, існуе прамая сувязь паміж уменнем эфектыўна камунікаваць з рамантычным партнёрам і здольнасцю будаваць адносіны з калегамі і кіраўнікамі.

Па-другое, у іх жыцці дамінавала анлайн-адукацыя. Адукацыйнае асяроддзе — гэта, на погляд аўтаркі, «набліжаны да працы» кантэкст: менавіта там маладыя людзі вучацца працаваць у камандах, ствараць сеткі кантактаў, арганізоўваць вучэбныя групы і сяброўствы.

Яны засвойваюць нормы — напрыклад, наколькі афіцыйнымі трэба быць асабіста ў параўнанні з электроннай поштай, як прасіць зваротную сувязь пасля экзамену. Калі ж навучанне зводзіцца да відэасувязі, значная частка нефармальнага сацыяльнага навучання губляецца.

Трэцяя асаблівасць — перавага лічбавай, асінхроннай камунікацыі. Прадстаўнікі пакалення Z прызвычаіліся да тэкставых паведамленняў і імгненных чатаў замест жывых размоваў.

У выніку, як адзначае аўтарка, яны адчуваюць трывожнасць у сітуацыях, дзе размова адбываецца спантанна, без падрыхтоўкі, асабліва калі гэта важныя сустрэчы або нечаканая крытыка ад начальніка.

Наступствы таго, што камунікацыя пераведзеная ў анлайн

Як піша WSJ, гэты дэфіцыт камунікацыйных навыкаў выяўляецца як у дробных, так і буйных дэталях. У выніку многія маладыя супрацоўнікі не могуць адаптавацца ў арганізацыях і хутка звальняюцца, што вядзе да высокай цякучасці кадраў.

Больш за тое, незалежна ад таго, звольнілі іх альбо яны пайшлі самі, маладыя супрацоўнікі часта не разумеюць, што менавіта пайшло не так. Не разумеюць, і таму яны ніколі не стануць лепшымі.

Незадаволенасць узаемная: старэйшае пакаленне работнікаў, кіраўніцтва таксама адчувае расчараванне і незадаволенасць маладымі, не разумее, як гэта новыя супрацоўнікі не ўлоўліваюць відавочных для іх правілаў.

Як папярэджвае аўтар, калі тэндэнцыя захаваецца, арганізацыі могуць сутыкнуцца з крызісам: з’явіцца пакаленне супрацоўнікаў, якія так і не стануць «сваімі» ўнутры сістэмы, не навучацца ні супрацоўнічаць, ні кіраваць.

А калі людзі не авалодваюць навыкамі лідарства, разбураецца і кадравы канвеер кіраўнікоў, што ў доўгатэрміновай перспектыве пагражае самім арганізацыям.

Як наладзіць працоўную камунікацыю з зумерамі?

Каб выправіць становішча, арганізацыям трэба радыкальна змяніць падыход да камунікацыі, зрабіўшы яе максімальна прамой і зразумелай. Як адзначае аўтарка, лідарам не варта спадзявацца, што маладыя супрацоўнікі самі здагадаюцца пра існуючыя нормы. 

Замест гэтага трэба ствараць канкрэтныя спісы правілаў: ад выкарыстання эмодзі і прафесійнага жаргону да ступені афіцыйнасці ў лістах.

Другое — устанавіць выразныя правілы, у якім фармаце абмяркоўваць розныя пытанні.

Напрыклад, дробныя запыты могуць заставацца ў чатах, але любыя міжасобасныя праблемы або важныя рашэнні павінны абмяркоўвацца па тэлефоне, па відэасувязі або асабіста, і неадкладна, каб супрацоўнікі вучыліся вырашаць канфлікты вочы ў вочы.

Нарэшце, як піша аўтарка, у кампаніях варта заахвочваць «культуру пытанняў», дзе нават дасведчаныя работнікі адкрыта ўдакладняюць незразумелыя моманты, паказваючы навічкам, што прасіць тлумачэнняў — гэта нармальна.

Урэшце, падкрэслівае аўтарка, варта памятаць: зумеры выраслі ў зусім іншых камунікацыйных і сацыяльных умовах, чым тыя, хто іх наймае і кіруе імі. Кіраўнікі могуць не разумець сваіх маладых супрацоўнікаў, але і супрацоўнікі, як адзначае аўтар, не разумеюць кіраўнікоў. Каб адаптавацца, патрэбны новы спосаб мыслення — стратэгіі прамой і зразумелай камунікацыі, якія будуць прымальныя для ўсіх пакаленняў.

• 6
• 3
• 3
• 5
• 0
• 0
• 0
• 0